Das Ende einer Ära: Warum das „Ende des Verkaufs“ von Salesforce CPQ ein Umdenken in der GTM-Architektur erfordert

Die Entscheidung von Salesforce, sein älteres Produkt „Salesforce CPQ“ (SF CPQ) aus dem Verkehr zu ziehen, ist mehr als nur eine Entscheidung im Rahmen der Produkt-Roadmap; sie markiert einen Wendepunkt für die gesamte Landschaft des Revenue Lifecycle Managements. Revenue-Verantwortliche und IT-Teams erkennen dies als einen Moment der Umwälzung und als Anlass, ihren Revenue-Tech-Stack kritisch zu hinterfragen.

Zwangsumsiedlung, strategisches Risiko

Salesforce stellt von seinem seit langem etablierten Managed Package CPQ auf Revenue Cloud Advanced (RCA) um, wodurch die Kunden gezwungen sind, ein wichtiges Geschäftssystem innerhalb eines Zeitrahmens neu aufzubauen, den sie nicht selbst gewählt haben.

Die Implementierung von Salesforce CPQ wurde oft in Zeiträumen von 12 bis 24 Monaten gemessen, wobei die Kosten aufgrund der starken Abhängigkeit von Systemintegratoren das Zwei- bis Dreifache der ursprünglichen Investition erreichen können. Die Unternehmen, mit denen wir gesprochen haben, haben die Komplexität unterschätzt, und jedes einzelne stellte fest, dass die Implementierung mehrere Iterationen und sechs Monate länger als geplant dauerte. Die Unternehmen stellten fest, dass ihre Salesforce-Systeme „tatsächlich ein Chaos“ waren, das monatelang bereinigt werden musste, bevor ein erfolgreiches CPQ-Projekt beginnen konnte.

Frühe Indikatoren deuten darauf hin, dass die gleichen verlängerten Zeitpläne und Kosten auch für neue Implementierungen von Salesforce RCA gelten werden. Für Unternehmen, die bereits unter Druck stehen, ihre Umsatzzyklen zu beschleunigen, birgt die Idee, mehrere Jahre in eine Backend-Umstellung zu investieren, ein erhebliches strategisches Risiko.

Zwei unterschiedliche Wege

CIOs, RevOps-Führungskräfte und IT-Teams stehen vor einer Entscheidung:

• Bleiben Sie im Salesforce-Ökosystem. Es hat Vorteile, in einem Ökosystem wie dem von Salesforce zu bleiben, das über ein breites Produktportfolio und fundiertes technisches Fachwissen verfügt. Allerdings müssen Sie dafür eine mehrjährige, kostspielige Neuimplementierung in Kauf nehmen und sich auf SI-gesteuerte Abhängigkeiten einlassen, die zu Verzögerungen bei der Markteinführung führen können.
• Überdenken Sie die Umsatzarchitektur. Nutzen Sie diesen Moment, um moderne, herstellerunabhängige Systeme zu evaluieren, die Agilität, schnellere Bereitstellung und eine geringere langfristige Abhängigkeit von externen Diensten bieten.

Hier geht es nicht nur um die Wahl der richtigen Tools, sondern darum, wie Unternehmen ihre Markteinführungsstrategie in den nächsten fünf Jahren umsetzen wollen.

Neue Anforderungen: Agilität, Transparenz und Governance

Heutige GTM-Strategien erfordern mehr als nur eine statische Angebotslogik. Wir haben festgestellt, dass Anbieter zunehmend mit komplexen Preisszenarien konfrontiert sind, mit denen Altsysteme nur schwer zurechtkommen, insbesondere im Zusammenhang mit Abonnement- und Nutzungsmodellen. Führende Unternehmen verlangen:

• Adaptive Preismodelle: Unterstützung für Abonnement-, nutzungs-, hybride und geografisch basierte Strukturen.
• Transparenz für Führungskräfte: Echtzeit-Dashboards, die Angebote mit Pipeline, Prognosen und Umsatzrealisierung verknüpfen.
• Gesteuerte Automatisierung: Compliance und Genehmigungen sind in die Arbeitsabläufe integriert, ohne die Verkaufsgeschwindigkeit zu beeinträchtigen.

Altsysteme wurden nicht für dieses Maß an Agilität entwickelt. Das Auslaufen von SF CPQ erinnert daran, dass Unternehmen Plattformen benötigen, die in erster Linie auf die Umsetzung ausgerichtet sind und mit dem Unternehmen mitwachsen können, anstatt es zu behindern.

Orchestrierung statt Montage

Hier setzt die dritte Welle von Lösungen für die Umsatzgenerierung an. Anstatt sich auf die Bindung an ein Ökosystem oder eine stückweise Zusammenstellung zu konzentrieren, legen diese Lösungen den Schwerpunkt auf Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und durchgängige Workflows vom Angebot bis zum Umsatz.

Ära	Fokus	Stärken	Einschränkungen/Ergebnisse
Erste Welle: Frühe CPQ-Phase (2000er–2010er Jahre)	Digitalisierung der grundlegenden Angebots- und Genehmigungsprozesse.	Manuelle Tabellenkalkulationen wurden erfolgreich ersetzt und die allgemeine Preissteuerung verbessert.	Die Lösungen waren von CRM- und ERP-Systemen isoliert und boten nur begrenzte Anpassungsmöglichkeiten an sich ändernde geschäftliche Anforderungen.
Zweite Welle: Montage-Modell (2010er–2020er Jahre)	Einbettung von CPQ-Funktionalitäten in CRM-Ökosysteme, um die Akzeptanz im gesamten Unternehmen zu steigern.	Eine tiefere CRM-Ausrichtung und eine breitere Nutzung in den globalen Vertriebsteams wurde erreicht.	Die erforderliche komplexe Montage verschiedener Module führte häufig zu einer starken Abhängigkeit von Systemintegratoren (SIs) und zu langen Implementierungszeiträumen von 12 bis 24 Monaten.
Dritte Welle: Orchestrierungsmodell (2020er Jahre bis heute)	Einheitliche Umsatzabwicklung, die CPQ, CLM (Contract Lifecycle Management) und Rechnungsstellung nahtlos miteinander verbindet.	Bietet eine zentrale Datenquelle, geregelte Arbeitsabläufe und äußerst flexible Preismodelle.	Sorgt für eine schnellere Amortisierung, weniger Umsatzverluste und eine größere Anpassungsfähigkeit bei der Markteinführung (Go-To-Market, GTM).

In diesem sich wandelnden Umfeld stehen Plattformen wie DealHub für den Übergang zu einem auf Ausführung ausgerichteten Orchestrierungsmodell.

• Native Workflow-Integration: Nutzung einer Single-Plattform-Architektur, in der CPQ, CLM und Abrechnung als kontinuierlicher Datenfluss fungieren, wodurch die Notwendigkeit einer komplexen modulübergreifenden Synchronisierung, wie sie bei älteren „Assembly”-Modellen üblich ist, reduziert wird.
• Implementierungsgeschwindigkeit: Orchestrierungsmodelle konzentrieren sich auf die Konfiguration statt auf benutzerdefinierte Programmierung. Einige Unternehmen berichten beispielsweise von deutlich kürzeren Bereitstellungszeiten als bei herkömmlichen CPQ-Projekten für Unternehmen, mit messbaren Verbesserungen bei der Erneuerungsgeschwindigkeit und der Genauigkeit von Angeboten.
• Plattformportabilität: Dieser Ansatz entkoppelt die Umsatzlogik vom CRM. Diese architektonische Flexibilität ermöglicht es Unternehmen, ihre Preis- und Vertragsregeln auch bei einem Wechsel zwischen CRM-Anbietern (z. B. von Salesforce zu Microsoft Dynamics) beizubehalten, wodurch eine langfristige Bindung an ein bestimmtes Ökosystem vermieden wird.

Im Gegensatz dazu bietet der Salesforce Revenue Cloud (RCA) -Pfad die Sicherheit eines Ökosystems mit einem einzigen Anbieter und eine immense Skalierbarkeit für globale Konzerne. Dank seiner Modularität können Unternehmen im Zuge ihres Wachstums weitere Funktionen hinzufügen. Dieser „Assembly”-Ansatz erfordert jedoch in der Regel eine intensivere Partnerschaft mit Systemintegratoren (SIs), um bestehende Workflows zu replizieren, sodass er sich besser für Unternehmen eignet, die eine hohe Ökosystemdichte gegenüber einer schnellen Bereitstellungsflexibilität priorisieren.

Ein Moment erzwungener Klarheit

Die Einstellung von Salesforce CPQ ist ein marktweites Signal dafür, dass die zweite CPQ-Welle zu Ende geht. Die dritte Welle, bei der die koordinierte Umsatzgenerierung im Mittelpunkt steht, hat bereits begonnen.

Unternehmen stehen nun vor einer entscheidenden Wahl: sich für kostspielige, an das Ökosystem gebundene Migrationen zu entscheiden oder auf lösungsorientierte Ansätze zu setzen, die Agilität, Governance und eine schnelle Amortisierung innerhalb weniger Monate bieten.

Für CIOs und Umsatzverantwortliche ist dies nicht nur eine technologische Entscheidung. Es ist eine Gelegenheit, die Grundlage für die Umsetzung der GTM-Strategie für das nächste Jahrzehnt neu zu definieren.