Salesforce サービス終了します。これは単なる移行ではなく、戦略的な再構築です。

GTM
すでに移行を完了したGTMおよびシステム部門のリーダーたちの経験に基づいた分析

ベンダーがミッションクリティカルなシステムの提供を終了する際、それは単なる技術的な出来事にとどまらず、戦略的な転換点となります。Salesforce 従来のCPQ（Steelbrick）のサポートをSalesforce ことで、数千社に及ぶ老舗企業が今、今後数年にわたる収益基盤の俊敏性と回復力を左右する重大な決断を迫られています。

実務上の影響を把握するため、我々はすでにこの移行を経験したGTMおよびシステム部門の責任者たちに直接話を聞いた。本レポートで共有する彼らの経験談は、今後何が予想され、何を問うべきかについての実践的な指針となる。最近このプラットフォームからの移行を完了したあるビジネスアプリケーション部門の責任者は、次のように語っている：

「Salesforce 企業は、遅かれ早かれ対応を迫られるSalesforce 。Salesforce Salesforce 、単体製品としての提供を事実上終了させることをSalesforce 、アップデートが次第に少なくなり、新機能も追加されなくなっていたため、その兆候はすでに明らかでした。だからこそ、私たちは代替案を検討することにしたのです。」

これは一部の企業に限った問題ではありません。これは市場全体にわたる再構築であり、CPQを従来の「記録管理システム（System of Record）」として扱うか、あるいは現代的な「業務遂行システム（System of Work）」として受け入れるかという、根本的に異なる2つのアーキテクチャ哲学のいずれかを選択することを迫るものです。今後の選択次第で、貴社の市場参入戦略（GTM）の実行、ビジネスの柔軟性、そして長期的なリスクプロファイルが左右されることになります。

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得られた知見：GTMおよびシステム部門のリーダーが必ず問うべき重要な問い

強制的な移行は単なるITプロジェクトではなく、事業継続に対する直接的な脅威です。経営陣は、CPQのようなレガシーシステムを置き換えることが、市場投入戦略の実行のあらゆる側面に与える影響を定量的に把握しなければなりません：

• 売上予測と利益率の予測可能性：見積もりロジック、承認フロー、または価格設定モデルの変更は、利益率の予測と確保にどのような影響を与えるでしょうか？

現実が明らかです。多くの組織は現在、特定のベンダーのモデルに合わせて構築された、長年にわたる技術的負債、独自オブジェクト、組み込みワークフローを解消せざるを得ない状況にあります。問題は、単にそれらをどのように解きほぐすかということだけでなく、このサイクルを繰り返すリスクを冒すかどうかという点にあります。

この業務の複雑さそのものが、繰り返し話題に上った。ある営業運用担当副社長は次のように述べている：

当面のプレッシャーは、Salesforceさらに導入することになるでしょう。しかし、経営陣は、エコシステムへの依存を深めることによる長期的な影響と、単一のCRMの枠を超えたマルチチャネルのGTM戦略を支援する必要性を、慎重に比較検討しなければなりません。特に、複雑で変化し続けるビジネスモデルを持つ組織においては、「ネイティブソリューションに固執する」ことが常に正解とは限りません。

「当社は、特定のシステムに縛られることを本当に恐れていました。ですから、Salesforce 、Salesforceせざるを得ませんでした。先ほども言ったように、Salesforce 当社の全事業におけるCRMシステムとして完全にSalesforce 。しかしSalesforce さらに活用していかなければ、この状況から抜け出すことはできないのです。」

—Salesforce

これは、未来を見据えたシステム設計を行うまたとない機会です。最も重要な問いは、「従来のCPQに代わるものは何か」ではなく、「今後5年間にどのようなビジネス基盤が必要か」ということです。つまり、新しいソリューションの柔軟性や、コンポーザブル・スタックへの統合可能性、そして基礎となる記事で定義した「真のワークシステム」――つまり、チャネルに依存しない独立した実行レイヤー――として機能し得るかどうかを評価する必要があるのです。

「「最高財務責任者からは『Oracle を使わなきゃ』と言われOracle Salesforce 責任者からはSalesforce Salesforceを使うべきだ』Salesforce 。でも、どちらも私たちのニーズに最適なソリューションではないと思いました。“

— GTM事業運営担当副社長

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2つの建築哲学：戦略的比較

	プラットフォームネイティブのCPQ	CPQの業務体系
焦点	単一のプラットフォーム内での管理の簡便さとUIの一貫性。	全チャネルにわたるGTMの俊敏性とビジネスロジックの統合。
建築	ホストCRM/ERPに準拠しています。	独立した、チャネルに依存しない実行レイヤー。
おすすめ	単一の直接販売チャネルと標準化されたプロセスを有する組織。	マルチチャネルのGTM（ダイレクト、パートナー、PLG）およびダイナミックモデルを採用している組織。
ロックイン・リスク	単一ベンダーに依存しているデータやプロセスが多い。	コストを抑え、ビジネスのニーズの変化に応じて柔軟に対応しやすい。
将来を見据えた	ロードマップはプラットフォームベンダーによって決定されます。	運命をよりコントロールできるようになるが、それにはより戦略的な主体性が求められる。

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移行時に注意すべき3つの危険信号

1. データの複雑さを過小評価しないこと：従来のカスタマイズやシステム連携については、自分が思っているほど十分に文書化されていることはめったにない。

「「基本的には、同じCPQシステム内で2つのバージョンを稼働させており、さまざまな買収案件や収集が必要な各種指標のバランスを取るために、大量のカスタムコードやカスタム計算式を作成していました。“

— ビジネスアプリケーション部門責任者

2. 「ネイティブ」＝「よりシンプル」という前提：ロックインが深まると、将来の市場参入（GTM）の柔軟性が制限され、長期的な総所有コスト（TCO）が増加する恐れがある。

「「徐々に悪化していき、アップデートを重ねるごとに複雑さが増していきました。そこで[新しいソリューション]に出会った時、私たちが求めていた条件をすべて満たしていたのです。“

— GTM事業運営担当副社長

3. 移行を単なる技術的なプロジェクトとして扱うこと：真のリスクはIT部門だけでなく、事業継続性にも及ぶ。この過ちによる財務的・業務上のコストは、計り知れないものになりかねない。あるIT部門の責任者は、自身の経験を次のように語った：

「Salesforce 、Conga、DocuSignの連携に2年間と75万ドルを費やしても実現できなかったため、新しいCPQに切り替えました…そしてわずか6週間で本番稼働に至りました“

— IT・エンタープライズ業務アプリケーション担当ディレクター

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CPQの再構築に直面するCIOの今後の対応

1. 現在の状況を把握する

• 既存のCPQに関連するすべてのカスタマイズ、連携、および依存関係を洗い出してください。
• 移行中に、どの業務プロセス、収益源、および報告機能が最もリスクにさらされるかを特定する。

2. 早い段階で部門横断的な関係者を巻き込む

• 要件定義の段階では、営業、財務、業務部門、およびIT部門を巻き込んでください。
• 各グループからの課題点や「必須要件」を文書化し、新しいシステムが単に旧システムを複製すべきだと決めつけないようにしてください。

3. 将来像の基準を定義する

• プラットフォーム固有のソリューションが必要か、それとも構成可能な「ワークシステム」アプローチが必要かを判断してください。
• 柔軟性、変更の容易さ、およびマルチチャネルでの市場投入（GTM）への対応を優先する

4. ベンダーの主張を検証する

• 同様の複雑さや移行スケジュールを抱える組織から、事例紹介を依頼してください。
• 重要なワークフローのライブデモをご依頼ください（単なる定型的なデモではありません）。

5. 現実的な移住計画を立てる

• データクレンジング、並列システム運用、およびユーザートレーニングの予算を確保する。
• 単なる技術的な本番稼働だけでなく、事業継続に向けた明確なマイルストーンを設定する。

6. 成功指標を設定する

• 「成功」とは具体的にどのような状態を指すのかを定義してください。例えば、手作業の削減、予測精度の向上、見積もりから入金までの期間の短縮などです。
• リリース後のレビューと継続的な改善を計画する。

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アナリストの見解

この変革を乗り越えてきたリーダーたちからのメッセージは明確だ。つまり、硬直したシステムに縛られる苦痛は、慣れ親しんだ環境にとどまることで得られると思われる安らぎをはるかに上回るということである。

これは単なるCPQ移行の話ではありません。これは収益エンジンの再設計なのです。Salesforce サポート終了は 、中核となる商取引ロジックを、特定のプラットフォームの制約からついに切り離すための好機です。 この機会を捉えて、独立したアジャイルな実行レイヤーを構築するリーダーたちは、この移行期を乗り切るだけでなく、今後10年にわたるGTM（市場投入）イノベーションにおいて優位に立つことができるでしょう。

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注：オペレーターの発言はすべて実際の会話から引用したものであり、現場の課題、評価基準、および得られた教訓を具体的に示すために使用されています。特定の製品を推奨するものではありません。本記事の目的は、CIOやGTMリーダーが、十分な情報に基づいた、将来を見据えた意思決定を行えるよう支援することにあります。

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